מאמר: המבנה הבסיסי של מועדוני לקוחות

מה הופך מועדון לקוחות לטוב יותר ממתחריו? האם מועדון לקוחות חייב להציע צבירת נקודות? מדוע מועדוני לקוחות מסוימים דורשים תשלום עבור החברות? איך הצעה לסטטוס גבוה, אחד או יותר, היא שקובעת את סוגו של מועדון הלקוחות? על שאלות אלו ואחרות אנסה לענות כאן בתמצית. לצורך הדיון לא אתמקד דווקא במועדוני תעופה או במועדוני מלונות אלא אנסה לשמור את הדיון ברמה הכללית יותר.

נאמנות, הכרה ותגמול

אלו שלושת עקרונות הבסיס של מועדוני לקוחות במתכונת קלאסית. מועדוני לקוחות רבים מוותרים על אחד מהעקרונות האלו, או אפילו שניים מהם, במטרה ליצור חיה אחרת. זו כמובן בחירה עסקית שיכולה להתברר כנכונה מאוד עבורם. הרי כל מועדון לקוחות פונה לקהל מוגדר, ספציפי מאוד או כללי וגלובלי, ומה שנכון לאחד לא בהכרח נכון לאחר.

נאמנות (Loyalty) היא הערך שנועד לגרום ללקוחות לחזור פעם אחר פעם. אולי כי זה כלכלי עבורם, אולי כי זה נוח עבורם ואולי אפילו כי נוצר חיבור ריגשי כלשהו עם המותג שמייצג מועדון הלקוחות. המשימה של מועדון הלקוחות, אם כן, היא לספק לחבר המועדון ערך מוסף בבחינת החוויה שיגרום לו לראות את המותג באור חיובי יותר. מועדון לקוחות טוב לא רק יגרום לחבר המועדון להבין את כדאיות החברות אלא גם יגרום לו לרצות לחזור ולהיות פעיל יותר כחבר מועדון. ישנם מועדוני לקוחות שמשווקים את עצמם כמועדונים אקסקלוסיביים ו׳סגורים׳ במטרה לחזק את הקשר הריגשי שיש לחברי המועדון.

הכרה (Recognition) היא הערך שנועד לתמרץ לקוחות תכופים. כלומר, הדרך של מועדון הלקוחות לומר לחלק מחברי המועדון שהוא שם לב לפעילות שלהם, שהוא מכיר בהם כלקוחות תכופים ושהוא מעוניין לתת להם תנאים מועדפים ויחס מועדף כדי שימשיכו לשמור על רמת פעילות גבוהה. מועדונים רבים בוחרים במדרג של סטטוסים כשבדרך זו הם יכולים ליצור סגמנטציה גבוהה יותר בקרב חברי המועדון עם התאמה טובה יותר של כמות ואיכות ההטבות לחברי המועדון שראויים להנות מהן. מנגד, כמובן, עומדת המורכבות שבדבר.

תגמול (Reward) הוא הערך שנועד לתמרץ את כלל חברי המועדון, התכופים והמזדמנים, ביצירת תמורה מיידית לפעילות שלהם. לפעמים מנגנון התגמול הוא ישיר ופשוט – ובדרך זו בוחרים יותר ויותר מועדונים בשנים האחרונות כשהם עוברים לשיטת צבירת נקודות מבוססת-הוצאה. לפעמים מנגנן התגמול הוא מורכב, מתוחכם ומבוסס בעיקר על מבצעים תקופתיים – ובדרך זו ניתן לייצר גמיפיקציה גבוהה ולכאורה להציג את המועדון כאטרקטיבי הרבה יותר. תגמול, אגב, לא בהכרח מגיע באופן של צבירת נקודות אלא יכול לבוא לידי ביטוי באופנים שונים כמו קאשבק, שוברים, מתנות ועוד.

שלושת הערכים חשובים, או לפחות צריך לתת את הדעת עליהם בחיי מועדון הלקוחות, אם כי משקלם של הערכים האלו שונה בעיניהם של חברי המועדון השונים. כך, לדוגמה, חבר מועדון שהוא נוסע מזדמן ונהנה מגמישות גבוהה בפעילות שלו כנראה יתעניין יותר במועדוני לקוחות שמציעים ערך תגמול גבוה. הרי אותו חבר מועדון אינו פעיל מספיק כדי להגיע לסטטוס גבוה וגמיש מדי כדי לרמות לשמור נאמנות למותג אחד על פני אחרים. מנגד יכול להיות חבר מועדון שהוא נוסע תכוף שמעריך הרבה יותר את ערך ההכרה שנותן לו מועדון הלקוחות, וכל ההטבות שנגזרות מכך לצד היחס המועדף, ורק כערך משני הוא יהנה מהתגמול. שניהם צודקים – בהיותם חברי מועדון עם אופי פעילות שונה בתכלית.

שווי של סטטוס ושווי של הטבות

זה מאתגר מאוד עד בלתי-אפשרי להעריך מהו השווי הכספי של סטטוס כלשהו או הטבה כלשהי. מדוע? כי השווי של אלו, מעבר להיותו סובייקטיבי לגמרי, לעולם נגזר מהמימוש הרב-פעמי שלהם.

לדוגמה: כמה שווה הסטטוס הגבוה ביותר במועדון התעופה של קוונטס? ובכן, לאוסטרלי שטס בתכיפות הסטטוס כנראה שווה אלפי דולרים בשנה. מנגד, כמה שווה אותו סטטוס לאיסלנדי שלא יוצא מהבית?

אפשר לנסות להעריך את השווי הכספי של סטטוס מסוים בבחינת היסטוריית הפעילות של חבר המועדון ו/או תוך השערה מושכלת מה תהיה הפעילות שלו בעתיד הנראה לעין. זה בעצם פירוק לגורמים. הרעיון הוא לבחון כל הטבה בנפרד, על בסיס הניצול שלה בפועל או הניצול הפוטנציאלי שלה, ולנסות לתת לה ערך כספי ריאלי (סובייקטיבי עבור אותו חבר מועדון). אח״כ יש לסכום את השווי של כלל ההטבות כדי להעריך מהו שווי הסטטוס.

הטבות רבות הן ׳הטבות לכאורה׳. כלומר, הן ניתנות פורמלית ואולי אפילו משפרות במעט את החוויה לבעל הסטטוס אך אין להן שווי כספי אמיתי משום שבעל הסטטוס לא היה מוכן לשלם עליהן בהיעדר הסטטוס. וזה בעצם המרכיב העיקרי בחישוב שווי של הטבה – השאלה הסובייקטיבית: ״כמה היית מוכן לשלם על ההטבה אם לא היית מקבל אותה בחינם?״.

טרוול-האקינג

אחוז קטן מבין חברי מועדוני הלקוחות בתחום הנסיעות מכונים לעיתים ׳האקרים׳. אפשר לומר שגם אני טרוול-האקר ושחלק גדול מהתכנים בבלוג מוקדשים לנושא זה.

> לקריאה נוספת: מה זה בכלל ׳טרוול האקינג׳? (יוני 2018)

כמובן שלא מדובר בהאקרים במובן הטכנולוגי, אלא בנוסעים מתוחכמים ומנוסים שעושים מאמץ מיוחד כדי למקסם את האפשרויות והיתרונות שמציעים מועדוני הלקוחות. בין השאר מטרתם היא להגיע בדרך הקצרה והזולה ביותר לסטטוס גבוה ואז לנצל בצורה המיטבית את ההטבות שמציע אותו סטטוס. בנוסף, מטרתם היא לצבור מקסימום נקודות במינימום מאמץ/השקעה ואז להשתמש בנקודות באופן אופטימלי. טרוול-האקרים, ברוב המכריע של המקרים, יעדיפו לשחק את המשחק ע״פ החוקים ולהימנע מפעולות שעלולות להיראות לא-כשרות או לא-חוקיות. במילים אחרות: עבורם מועדוני לקוחות הם חלק אינטגרלי ממשחק ששווה לשחק.

בקהילת הטרוול-האקינג לפעמים עולה הטענה שניצול-יתר של פרצות מסוימות, שימוש בטריקים שונים ופעולות אחרות, עלולים לגרום למועדוני לקוחות לפעול כנגד. לדוגמה, אם מועדון לקוחות יגלה שיש דרך יצירתית לחלץ שווי גבוה מאוד מהנקודות שלו במימוש כלשהו – הוא עלול לסגור את האפשרות למימוש נקודות בדרך זו. אבל המציאות היא אחרת והסטטיסטיקות מראות כי רק אחוז קטן מאוד מחברי מועדוני הלקוחות המובילים בשוק משתמשים בנקודות בצורה מושכלת ו/או מכירים היטב את ההטבות שמגיעות להם. הרוב המוחלט של חברי מועדוני הלקוחות הם ׳עדר׳ מבחינת ערכי ההכרה והתגמול (זה לא נכתב בכוונה רעה, כמובן, אלא רק לומר שהמסה העיקרית פועלת בשונה לגמרי מהטרוול-האקרים).

זאת ועוד, מועדוני הלקוחות מעוניינים בכל אותם טרוול-האקרים כי הם אלו שמצביעים, פעם אחר פעם, על הפוטנציאל האטרקטיבי הגלום במועדוני הלקוחות (לפחות אלו הטובים והמתקדמים). פוטנציאל זה הוא אלמנט מרכזי מאוד בהצעת הערך שמציג מועדון הלקוחות לקהל הרחב, למשקיעים ולבעלי-הבית.

למכור את החלום

מועדון לקוחות חייב, לפחות לדעתי, להאיר את הפוטנציאל הגלום בו. כלומר, להציג באור משכנע וברור את מה שיכול חבר מועדון להשיג, במהלך עניינים רגיל, אם יעשה שימוש מושכל בכל הכלים העומדים לרשותו (ונקודות בפרט). את הפרקטיקה ההכרחית הזאת ניתן לראות בסלוגנים שבחרו מועדוני לקוחות שונים לעצמם או לשירות מסוים שהם משווקים.

לדוגמה: כרטיס הפלייקארד של מועדון הנוסע המתמיד משתמש בסלוגן ״הופך את הקניות שלך לטיסות״. בפועל ברור הרי שצריך לחייב את כרטיס האשראי בעשרות אלפי ש״ח כדי לצבור מספיק נקודות לכרטיס בונוס הלוך/חזור לאיזה יעד אירופי ואפילו זה לא כולל המסים – אבל הסלוגן מדגיש את הפוטנציאל ללא כל האותיות הקטנות.

הרעיון הוא ׳להוכיח׳ מה אפשרי לחברי המועדון, מתוך ידיעה שבפועל רק מעטים מחברי המועדון יגיעו לנצל את האפשרויות האטרקטיביות ביותר. מה גם שבדר״כ האפשרויות האטרקטיביות ביותר למימוש נקודות דורשות גמישות משמעותית ו/או ספונטניות ו/וא יתרת נקודות גבוהה ו/או הבנה עמוקה של תנאי המועדון. חולמים להשתמש בנקודות כדי לטוס במחלקה ראשונה מפנקת ולבלות שבוע בריזורט יוקרתי? המציאות מוכיחה שרק מעטים מגשימים את החלום הזה בעוד הרוב המוחלט של חברי המועדון מנצלים את הנקודות שלהם לשימושים הרבה יותר פרקטיים, מזדמנים ולא-אטרקטיביים בעליל.

גם בהיבט של הטבות לבעלי סטטוס גבוה מועדוני הלקוחות מנסים למכור חלום שהם לא בהכרח יכולים להגשים. לשם כך הם יוצרים הטבות שניתנות על בסיס זמינות: חברות תעופה מציעות שדרוגים בטיסות פנימיות או אזוריות ושדרוגים באמצעות שוברים, מלונות מבטיחים שדרוגים עד לסוויטות בנוסף לצ׳ק-אין מוקדם וצ׳ק-אאוט מאוחר וחברות השכרת רכב מבטיחות שדרוג לדגם הרכב בעת האיסוף. אלו דוגמאות להטבות שמועדוני הלקוחות יכולים לשווק בקלות אם כי בעלי הסטטוס לא יזכו לקבל אותן בכל הזדמנות (או, בפועל, בעלי סטטוס גבוה מאוד יזכו לקבל הטבות כאלו ברוב ההזדמנויות… אבל רק הם, והם קומץ קטן מכלל חברי המועדון).

> לקריאה נוספת: על הטבות מובטחות והטבות מופרכות (מאי 2018)

בכל מקרה, מועדון לקוחות שלא מציע ׳מימושים חלומיים׳ פשוט יורה לעצמו ברגל. אפילו אם רוב חברי המועדון לא יגיעו לנצל אותם – המימושים האלו חייבים להיות גלויים ולהישאר כחלום לשאוף אליו. אם כל המימושים יהיו פרקטיים ונקודות ימומשו ע״פ מפתח קבוע מראש (כמו שחוטאים לעשות מועדונים רבים כיום עם ׳טבלאות מימוש דינמיות׳) אז מועדוני הלקוחות יהפכו להיות מעין אתרי קאשבק שנותנים לחבריהם החזר קטן על ההוצאות שלהם.

> לקריאה נוספת: מהו השימוש הטוב ביותר לנקודות ומיילים? (אוקטובר 2017)

גמישות, חדשנות וגמיפיקציה

מועדוני הלקוחות בתחום הנסיעות הם הכלים השיווקיים המצליחים ביותר בהיסטוריה. כ״כ מצליחים שלפעמים אנליסטים מעריכים כי שווי השוק של מועדון תעופה גבוה משמעותית משווי השוק של חברת התעופה שמפעילה אותו. כך, לדוגמה, ב-2017 אנליסט אמריקאי מוכר העריך את שווי השוק של מועדון התעופה AAdvantage (אמריקן) ב-37.6 מיליארד דולר וזאת בשעה ששווי השוק של אמריקן היה כ-21.2 מיליארד דולר בלבד. במילים אחרות טענתו הייתה שמועדון התעופה של אמריקן מהווה את החטיבה הרווחית ביותר בחברה – בסדר גודל – ואלו שאר חטיבות החברה שמושכות את שווי השוק שלה למטה.

בניגוד לחברות תעופה, רשתות מלונות וחברות השכרת רכב – שהאופרציה המורכבת שלהן מחייבת אותן לפעול עם ראייה לטווח ארוך ובצורה מאופקת – מועדוני לקוחות הם גופים דינמיים יותר. כמובן שגם הם פועלים עם אסטרטגיה לשנים קדימה אבל הם אמורים להיות מסוגלים להגיב בזריזות לדפוסי הביקוש וההיצע של השוק. במידה מסוימת זו תכליתם מראשית הדרך.

כשהכלכלה בצמיחה חברות התעופה יכולות למכור מושבים בקלות ומלונות יכולים למלא חדרים בקלות – ואז אין צורך ללחוץ על מועדוני הלקוחות שיעזרו עם המשימות האלו. אז מועדוני הלקוחות הופכים מאופקים יותר, מציעים מבצעים אטרקטיביים פחות ומריעים את התנאים לאט לאט. זו בדיוק המגמה שאנחנו רואים בעשור האחרון לאחר שהשוק העולמי יצא ממשבר 2008. לעומת זאת כשהכלכלה קורסת, כמו במשבר 2008, מועדוני הלקוחות נקראים לדגל כדי לעזור למלא מושבים וחדרים. הרי המטוסים כבר טסים והמלונות כבר משלמים ארנונה – אז עדיף למלא מושבים וחדרים בזול מאשר לא למלא אותם כלל. בעיתות משבר מועדוני הלקוחות הופכים נדיבים הרבה יותר, המבצעים הופכים אטרקטיביים והתנאים משתפרים.

למועדוני הלקוחות יש גם את היכולת לאמץ חדשנות ויצירתיות. אחרי הכל אחת המשימות העיקריות שלהם היא לשמור על חברי המועדון בקשב. הם עושים את זה, בין השאר, ע״י גמיפיקציה.

גמיפיקציה – משחקיות, בעברית – היא הפרקטיקה של הצעת תמורה כלשהי לחברי המועדון אם ישלימו ׳משימות׳ מוגדרות מראש. מועדון המלונות IHG Rewards דוחף את הפרקטיקה הזאת בשנים האחרונות אבל גם מועדוני לקוחות אחרים עושים בה שימושים מזדמנים. כך, לדוגמה, היו מועדוני תעופה שהציעו בונוס נקודות נדיב לחברי מועדון שרשמו בחשבונם פעילות ממספר רב של שותפים. המועדון של הייאט, בדוגמה אחרת, מציע שוברים ללילות-בונוס לאחר השלמת שהיות ב-5 רשתות של הקבוצה.

גמיפיקציה כזאת מעודדת את חברי המועדון להישאר קשובים למבצעים תקופתיים, לשינויים של תנאי המועדון ולפרסומים השיווקיים השונים. אולי מתוך תקווה ש׳המשחק׳ הבא יתאים בדיוק עבורם והם יוכלו להבנות מבונוס לא—פרופורציונלי שייקרב אותם משמעותית למימוש חלומי כלשהו. יתרה על כך – גמיפיקציה גורמת לחברי מועדון רבים ליזום פעילות שאחרת לא היו יוזמים. מועדון לקוחות שמשתמש בפרקטיקה הזאת בצורה מושכלת יכול ליצור לעצמו הכנסות משמעותיות שלא היה יכול לקבל בדרך של מבצעים תקופתיים סטנדרטיים. החוכמה, כמובן, היא לא לקפוץ מעל הפופיק.

לסיכום

יש מועדוני לקוחות חינמיים ויש בתשלום, יש מועדוני לקוחות שמשתמשים בנקודות ויש כאלו שלא, יש מועדוני לקוחות עם מודל עמוס ומתוחכם של סטטוסים גבוהים ויש כאלו שבהם כל חברי המועדון הם במעמד זהה, יש מועדוני לקוחות שעושים מאמץ להתחדש ויש כאלו שנשארו במאה ה-20. יש ויש.

ובכל מקרה חשוב לזכור שמועדוני הלקוחות של היום הם לא מה שהיו פעם. בתחילת דרכם הייתה להם תכלית של טיפוח נאמנות – אז מועדוני תעופה היו למעשה אומרים לחברי המועדון: טוסו איתנו לצורכיי העסקים שלכם במהלך השנה ואנחנו נדאג לתת לכם מספיק נקודות כדי שתוכלו לטוס בחינם, או כמעט בחינם, לחופשה המשפחתית שלכם. אבל כיום מועדוני הלקוחות הגדולים הם קודם כל בורסות לנקודות ולא בהכרח יש להם עניין בטיפוח נאמנות. הם מטפחים הכנסות בעיקר. דוגמה מצוינת לכך היא כרטיס הפלייקארד של אלעל שפגע בנאמנות למועדון הנוסע המתמיד אבל הכניס לו ערמות של כסף בתמורה.

אז בבחינת מועדון לקוחות חשוב לתת את הדעת על המבנה שלו, האופן שבו הוא מתגמל את חבריו, ההטבות שהוא מציע ויכול לעמוד בהן, שווי הנקודות שלו כנגזרת מאפשרויות המימוש שלהן, החדשנות שלו, השקיפות שלו ועוד. מועדון לקוחות מוצלח לא יכול להיות אטרקטיבי רק בעיתות משבר אלא חייב להמשיך ולהמציא את עצמו תוך טיפוח קהל חברי המועדון ושמירה על שווי המטבע שלו לאורך הזמנים. לפחות בעיניי.